·卫生政策与管理· （论著）

【中图分类号】 R197.3

【文献标识码】 A

【文章编号】 1671－8054（2006）05－0004－02

【摘要】探讨医院管理改革问题。通过分析当前医疗机构在发展观念、管理观念及办院指导思想上发生偏差的种种表现，结合当前医院管理年所要解决的问题，提出医院管理改革重在改革医院的运行机制，指导医院管理与改革。

【关键词】医院管理运行机制 改革

The hospital management reforms heavily is reforming the hospitalmovement mechanism

The NO.2 people’s hospital of Fuyang , Anhui 236015

Ge Yang，Ma Huai-ye

Abstract: Discusses the hospital reform question.  Through the analysiscurrent medical establishment in the development idea, themanagement idea and manages in the courtyard guiding  ideologyto have deviation all sorts of performance，combine  the  prolem to  solved  in hospital  management  year. To bring up the hospitalmanagement reforms heavily is reforming the hospital  movementmechanism. Direct hospital  management  reform.

Key Words:  hospital  management , movement mechanism, reform

在开展医院管理年活动中，医院管理改革形式多种多样，方法与措施林林总总，但成效不一，要达到预期的目的，必须把重点放在改革医院运行机制上。

1 目前医院管理中存在的问题

我国医院管理走过了20年的历程，经验与成绩不少。但是，在国家投入不足、医疗机构寻求生存的矛盾中，目前医院在发展观念与管理观念上出现了误区[1]，主要表现为：

1.1 一些医院办院指导思想出现偏差，公益性淡化。没有把社会效益放在首位，而把注意力集中在营销战略上，把创收作为头等大事，作为“业绩”。一方面，在“计件制”的分配机制下，“业绩”直接关系着医务人员的收入；另一方面，医院要发展，进设备、盖高楼，也要从患者身上想方设法多收钱，从开单提成、到大处方，各种无谓的检查、滥用抗生素、向并不适宜的患者推荐使用“高新技术”、将需要转院的病人强留住院治疗[2]……，出现片面追求经济效益，过度市场化、商业化的倾向，背离了当前我国的国情、医疗卫生事业的宗旨和医学科学自身的发展规律，不仅加重了群众就诊负担，也严重损害了医务人员和卫生行业的形象。

1.2 忽视了医院内涵建设与外延发展、基础质量与技术创新、近期发展与远期发展、业务发展与文化建设等几大关系。在短期回报与长期发展上，对短期能够显效或带来回报的投资热情比较高，存在急功近利、寅吃卯粮的短期行为，用于人才培养、员工培训等方面的投资较少，热衷于购买大型设备和搞基础建设，在医院规模设备上盲目攀比，推动了医疗费用上涨，导致管理和基础技术滑坡，出现“三基三严”训练不够；法律意识淡漠，医疗行为不规范；医疗事故防范不落实，一些漏洞和差错所致医患矛盾突出；学科建设和人才培养不力，医院后继乏人。在适宜技术与高新技术上，过多地选择了高新技术和高值耗材、药品，而没有或较少地选择那些适宜技术，在实现医院自身发展的同时，没能时刻想到群众的利益和承受能力。

在管理目标和运行机制上发生了偏差。在个体发展与全局发展上，注重自身需要，没自觉地把局部工作放在医疗服务体系的全局中去审视和把握，在医疗服务体系的整体利益中体现个体利益，出现以病人为中心的理念没能很好落实，医疗服务意识、医疗作风、服务流程有待改进；医德医风存在问题，红包和药品器械回扣以及开单提成现象突出。在业务发展与文化建设方面，忽视了医学是一门讲究人道主义的科学，救死扶伤是医生的天职，公益性、福利性和社会性是它是根本属性，往往看重的是市场经济的普遍规律，而忽视了卫生事业发展的特殊规律，出现医院讲价值观的多了，讲世界观的少了，讲企业管理的多了，讲医院管理的少了[1]，所以必须校正管理目标，改革运行机制。

2 建立科学的医院运行机制

2.1  管理者要从“专家型”向“管家型”转变，建立科学的组织管理和决策机制。医院管理年的第一责任人是院长。当前我们各级医院的院长绝大多数是医疗专家，责任重大，但又比较缺乏专业管理知识，必须摆正“专业是医生，业余当院长”的关系[3]，将主要精力用在管理上，加强学习医院管理知识、卫生法规、医院管理评价标准和实施细则，使自身从“专家型”向“管家型”转变，继而建立起科学的组织管理和决策机制，在工作中才不至于迷失方向。实践证明，目前国内医院的医疗技术和硬件水平与国际水平的差距越来越小，最大的差距在于管理和服务。

2.2  建立医药费用控制和医院补偿双重机制，完善医院的经营机制。医药费用增长过快已是近年来群众关注的焦点、热点问题，由于缺乏经济手段和机制约束，使得这一问题难以得到较好地解决。要建立完善的医药费用控制和医院补偿双重机制，通过降低药品和大型设备等收入在医药费总收入中的比重，把医药费用增长幅度控制在与国民经济发展和群众承受能力相适应的范围内，并适当调整医院收入结构，增设和提高部分体现医务人员技术劳务价值的收费[4]，积极推行“四降一升”经济政策，即降低药品价格、降低药品批零差价、降低大型设备检查治疗费、降低高值耗材费用，提升技术服务诊疗费，优化各种经济指标，完善医院的经营机制。我院的做法，一是加强对药品使用的监控，制定各科室用药比例，把药品用量指标纳入科室目标管理，建立超常预警机制，并加大对乱检查、乱开药的查处力度。二是首批从4个科室遴选出诊断明确、疗效明显、并发症少的剖宫产等11个病种，实施单病种最高限价、按病种收费。三是把全院药房交给医药公司托管，实行医药分开核算、分别管理。四是财务科增设专职收费价格核算员，将医院所有的医疗收费价格与省定收费标准进行核对，严格按标准收取，坚决杜绝各种不合理收费。一年来的实践证明，我院医药费用明显下降，医疗技术服务的含金量有所提高，医院补偿机制得到了完善。今年1-6月份，我院门急诊总量达13.74万人次，比去年同期增加3.07万人次，增长28.74%；出院病人达4865人次，比去年同期增加102人次，增长2.14%；病床周转10.8次，床位使用率达73.1%,平均住院日为11.9天；实现业务收入2773.1万元，比上年同期减少23.8万元，下降0.9％，其中，医疗收入为1488.9万元,比上年同期增收87.1万元，增长6.2%;药品收入为1284.2万元,比上年同期减少110.8万元,下降了7.9%；检查收入400.5万元，比上年同期减少28.6万元，下降0.7％。从医疗活动中医用耗材管理上看，上半年我院医疗收入的增幅出现了近年来少有的好现象，即医用材料消耗的增幅小于医疗收入增幅0.7个百分点，而上年消耗增幅大于医疗收入增幅13.8个百分点。可见，这些医疗经济指标的结构与过去同期相比，出现了“三上升、三下降”的好势头，即门急诊总人次上升、住院病人上升、医疗收入上升和药品收入下降、检查收入下降，医用材料消耗增幅占医疗收入增幅的比例下降。

2.3  建立健全医疗成本核算机制，提高医院经营效益。医疗成本是衡量和评价医院效益高低的主要标准，是提高医院经济收益的重要途径。通过实行医疗成本核算，降低医疗成本，提高经济收益，增强自我发展能力。要针对医疗业务活动复杂多变、病种较多的情况，制定切合实际的医疗成本核算办法，定期进行成本效益分析，发现影响医院成本升降的主要因素，找出医院运营过程中存在的主要问题，从而为加强和改进医院经营管理，杜绝卫生资源浪费提供机制保证。当前尤要强化医院后勤服务管理，积极探索“全方位服务、社会化服务”的新路子，将后勤服务逐步从医院分离出去[4]。目前我院已将卫生保洁、衣被洗涤和食堂经营通过招标推向社会，既精减了一批临时工，解决了“大单位，小社会”的难管理的问题，又降低了医疗成本，减轻了医院负担。

2.4  建立符合医疗职业特点的劳动用工制度和分配制度[5]，完善医院的人事、分配和激励机制。针对当前公立医疗机构仍受国家人事编制控制，干部能上不能下，职工一岗定终身，医院可以雇人，但不易解雇人，人员没有流动性，分配过于强调平均，缺乏竞争意识、服务理念等弊病。

对于传统的技术职务工资制存在着相同职称的人员，因业务能力、技术岗位、责任风险不同，贡献大小也不同，而报酬一样多的现象，必然会挫伤职工的积极性，应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，实行绩效工资制，将卫生技术人员的技术、业务、工作实绩、劳动效率与报酬紧密挂钩，不受职务工资的限制，按科室和个人的工作实绩浮动发放[4]。同时，遵循医疗服务行业的特殊性，把医院的激励机制与医疗服务的社会目标有机结合起来，根据医疗质量、经济效益、劳动效率、文明服务、纪律、卫生等能够全部量化的质量效益指标，建立科学合理的奖金发放考核体系，决不能为实现医院营利和让职工得到更多的奖金，而赚钱损害患者的利益。

我们实行了中层干部聘任制和综合目标管理责任制，对中层干部公开竞聘，形成了干部能上能下的良性运行机制，他们与医院签订年度目标管理责任书，实行年终考核，责任追究，奖惩到位。对各职能科室，按照“高效、精简、效能”的原则，合理确定内设机构和人事编制，竞争上岗、双向选择、逐级聘用，实行待岗转岗制度，减员增效，克服人浮于事的弊病，激发了人才活力，提高了工作效率。

2.5  整章立制，建立完善的监督机制和良好的服务机制。医院管理年，我们首先要围绕着医院的各项管理规章、制度、措施、手段是不是在为人民着想，有没有偏离为人民服务的宗旨，医生护士是不是在以病人为中心，进行整章立制，理顺各种关系[3]，完善内部工作机制，做到依法执业，保证医疗服务安全有效；流程合理，方便病人就医；提高服务意识，提供温馨服务，构建和谐医患关系；弘扬白求恩精神，树立良好的医德医风。尤其是要建立完善的监督机制和良好的服务机制，实行零缺陷整改和“以病人为中心，以质量为核心”的现代人性化医疗服务。由于患者是一个具有心理、社会、文化和精神特征的综合体，他们需要的服务是多层次的，医院在给他们治病的同时，还需要为他们提供精神和心理服务，他们已不满足于计划经济时代“皇帝女儿不愁嫁”的医疗状况，对医疗质量的要求和医疗行业作风的期望值更高，所以我们必须与时俱进，一切向宾馆那样待客，把充满人性的关爱带给每位患者。不过，首先要以员工为中心，以质量为中心，最终才能实现以病人为中心。要让医务人员产生激情，发挥主观能动性，保持良好的心情，体现他们的劳动价值，才能使他们在与病人接触中富有创造性，提供良好的服务，让病人受益[1]。

参考文献

1 宗强.加强医院内涵建设，促进医院可持续发展[J].安徽卫生职业技术学院学报，2005，4（5）：3～4

2 刘虹，张新建.医院管理年“总动员”[J].中国卫生,2005,5（12）:10～13

2 沈康.管理年院长怎么当[J].中国卫生,2005,第4期:48～49

3 赵传圣,管延羡.医院运行机制改革的实践[J].中国卫生经济,2000,6

注：第一作者葛阳系阜阳市第二人民医院院长，主任医师